da LICÍNIO C. LIMA*
Troppa poca democrazia, non troppa democrazia, è oggi un grave problema negli istituti di istruzione superiore
Parto, nel tentativo di sintetizzare la condizione degli istituti di istruzione superiore (IIS) e della loro governance, dalla tesi che si sta consolidando un modello istituzionale di tipo gestionale, altamente formalizzato e razionalizzato, meno democratico, con meno libertà accademica per i professori e ricercatori, ma con maggiore autonomia istituzionale e gestionale per i top manager e i loro consulenti, o “tecnostruttura”.
Si tratta di una tendenza osservabile su scala globale, certamente con molteplici specificità, che avviene attraverso l’azione di orientamenti politici transnazionali e sovranazionali, non indipendenti dalla riforma dello Stato e dall’introduzione di complessi dispositivi di “governance”, riscuotendo il sostegno di diversi governi nazionali. e anche autorità accademiche. Essa non si manifesta, in ogni caso, in modo meccanico, indipendente dai contesti regionali e nazionali, dalle configurazioni dello Stato e delle politiche pubbliche, né dall'azione concreta di docenti e ricercatori.
Il canone managerialista e l’iperburocratizzazione degli istituti di istruzione superiore
Spinto dal New Public Management, che difende il trasferimento al dominio pubblico dei principi della gestione di tipo imprenditoriale privato, quello che io chiamo canone managerialista comprende le seguenti dimensioni principali: cultura e ethos tipo di affari; la difesa della privatizzazione, sia in senso pieno sia come metodo di gestione da introdurre nelle organizzazioni pubbliche, cioè attraverso la creazione di mercati interni al loro interno; l'elogio della leadership individuale e della relativa visione e progetto, come espressione del “diritto alla gestione”, della libera iniziativa e dell'imprenditorialità nella pubblica amministrazione; efficacia ed efficienza definite secondo razionalità economica; libera scelta, in un ambiente di mercato competitivo o quasi-mercato, in un quadro di riferimento che pone il cliente e consumatore al centro di opzioni considerate razionali; la chiarezza della missione dell'organizzazione e la definizione oggettiva e misurabile dei suoi obiettivi, scrutabili attraverso complessi e rigorosi processi di valutazione e assicurazione della qualità.
Le riforme manageriali dell’istruzione pubblica, in diversi paesi, sebbene con impatti diversi e stanziamenti diversi, hanno, secondo le ricerche disponibili, evidenziato un vasto insieme di dimensioni, tra cui: centralizzazione della formulazione delle politiche e dei processi decisionali, sebbene invocando sistematicamente il decentramento, decentramento e autonomia; il decentramento di alcune competenze, anche se prevalentemente di carattere tecnico-operativo e, spesso, finanziario, ampliando le fonti di finanziamento ai privati e ponendo sempre più responsabilità sulle famiglie e sugli stessi studenti, in alcuni Paesi sempre più indebitati; minore rilevanza attribuita ai processi di controllo democratico e di partecipazione ai processi decisionali, nonché crescente sfiducia nei confronti degli organi collegiali, generalmente visti come fonti di irresponsabilità, dalla composizione ritenuta numerosa e paralizzante, dal funzionamento macchinoso e lento; rafforzare il potere di manager, consulenti e altre tecnostrutture, a scapito dell’influenza dei professionisti, degli insegnanti e dei ricercatori, nonché della comunità e della diversità delle sue organizzazioni e interessi, generalmente sostituiti dall’intervento di rappresentanti ristretti delle parti interessate, attraverso il controllo dei clienti, attraverso alleanze con il potere economico e imprenditoriale; governance basata sull’evidenza e decisioni politiche, istituendo forme di regolamentazione di tipo mercantile; rafforzamento delle strutture gestionali verticali e concentrazione dei poteri nel leader formale.
Presentato e legittimato come alternativa “post-burocratica”, il managerialismo si rivela spesso più management per meno democrazia, essendo responsabile dell’aumento esponenziale di alcune dimensioni della burocrazia, o dell’autorità razionale-giuridica, studiate da Max Weber, ma anche di dimensioni meno razionali e più coincidenti con il significato peggiorativo e di senso comune.
L’esagerazione delle caratteristiche della burocrazia si traduce in una burocrazia radicalizzata ed espansa, o, come preferisco chiamarla, un’iperburocrazia (LIMA, 2012), di fatto indotta e rafforzata dalle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione, che emergono come una sorta di nuova fonte di controllo centralizzato, elettronico e apparentemente diffuso, ma tuttavia potente, sempre presente in ogni momento e in ogni luogo, cioè di natura totalizzante e, a volte, quasi totalitaria.
Tra le dimensioni teoricamente associate all'iperburocratizzazione si possono citare le seguenti: la sostituzione della leadership collegiale con una leadership unipersonale, alla quale, in certi casi, manca la perdita del carattere elettivo per avvicinarsi a quella che Weber chiamava "burocrazia monocratica" o capo; l'accentramento e la concentrazione dei poteri decisionali; il ritorno all’organizzazione online, a una maggiore gerarchia e alla divisione del lavoro tra manager e accademici; la crescente rilevanza delle conoscenze specialistiche di assistenti e consulenti, di organismi specializzati nella fornitura di servizi tecnici; l'ossessione per l'efficacia e l'efficienza, per la scelta ottimale e la performance competitiva; la centralità dei processi di gestione, valutazione e misurazione della qualità, di ispirazione neopositivista (classifiche, valutazione esterna, test standardizzati, standard, ecc.); i processi di centralizzazione informatica e il taylorismo On-line, con la diffusione di nuove categorie mentali, riprodotte senza contestazioni, e di concetti più o meno naturalizzati.
Si richiama l'attenzione sull'utilizzo delle nuove tecnologie dell'informazione e della comunicazione, al servizio dei processi di accountability, valutazione e garanzia della qualità in ambienti competitivi e su scala internazionale. Francisco Ramirez (2013) ha osservato come le pratiche di accountability, valutazione, produzione di classifiche e anche le relazioni annuali dei professori delle università americane, hanno contribuito ad accentuare l'immagine dell'Università come attore organizzativo formale.
I processi di isomorfismo educativo si basano sulla ricerca di nuove basi di legittimazione, come regole standardizzate, internazionalizzazione, differenziazione, routine di valutazione, confronti internazionali, dando vita ad un istituto di istruzione superiore razionalizzato e performativo, un istituto di istruzione superiore imprenditoriale, che l'autore associa a fenomeni di “intensificazione della razionalizzazione”.
Ibridità istituzionale
Il ritiro di alcune organizzazioni pubbliche dalla sfera statale ristretta e dalle tradizionali logiche tutelari e di controllo gerarchico, introducendo nuove forme di orientamento al cliente, mercati interni, bilanci competitivi, contratti stipulati in base ai risultati da raggiungere, corrisponde in generale a quanto da tempo si è fatto è stato designato come una forma di “reinvenzione” del governo e della pubblica amministrazione.
In Portogallo, tende a coincidere con “l’ascesa del managerialismo”, visibile a partire dalla metà degli anni 1990. La creazione di organizzazioni di natura, o stile, imprenditoriale, l’adozione di un ethos la competitività e un contesto imprenditoriale, associati all’idea di innovazione e di riforma organizzativa sulla falsariga del settore privato, rappresentano, oggi, un orientamento considerato razionale.
Questo è uno dei motivi per cui gli istituti di istruzione superiore sono stati descritti utilizzando un linguaggio prevalentemente industriale ed economico, rappresentando le organizzazioni educative pubbliche come se operassero nel libero mercato e fossero dotate dello stesso tipo di autonomia delle organizzazioni del settore privato. La creazione di nuovi modelli giuridico-istituzionali, di tipo fondazione pubblica a regime di diritto privato, insieme ad altre partnership tra pubblico e privato, alternative all'università/politecnico-istituto pubblico, rappresenta un'ulteriore configurazione di tipo ibrido che si non più di tipo statale, ma ancora di carattere pubblico; adottando il diritto privato in diversi settori di attività, ma facendo riferimento al diritto pubblico in altri; evitare alcune ingiunzioni micronormative del governo e dell'amministrazione centrale, ma non mancare di rispondere alla supervisione politica; godere di alcune prerogative e libertà in termini di gestione finanziaria e patrimoniale, ma rimanendo soggetti all'azione della Corte dei Conti e del Piano Contabile Ufficiale del Settore Istruzione, ad esempio.
L’ibridità di questo “nuovo tipo di istituzione”, come è stata definita dal legislatore portoghese, non è visibile solo nelle complesse forme di articolazione tra Stato, mercato e società civile, o anche nei confini sempre più fluidi tra pubblico e privato, ma anche riguardo al modello di governance adottato, soprattutto al modello fondativo.
In Portogallo, a seguito delle raccomandazioni presentate dall’OCSE (2006) e dell’approvazione del nuovo regime per gli istituti, approvato nel 2007 dal XVII Governo, è stata stabilita un’alternativa fondamentale. Il regime istitutivo prevedeva l’istituzione di un consiglio di amministrazione (composto da cinque persone nominate dal governo, su proposta dell’istituzione), nonché l’eventuale adozione del regime di lavoro individuale per le nuove figure professionali da assumere in futuro, l’eventuale nomina di direttori di facoltà e di dipartimenti, la significativa concentrazione dei poteri nel rettore/presidente, nonché il rafforzamento dei poteri di altri organi unipersonali.
Si tratta di esempi significativi di adesione a logiche gestionali e modalità operative considerate tipiche del settore privato. È in questo contesto che il rettore o presidente emerge come a amministratore delegato (CEO), ovvero direttore generale, dotato di una visione, di un progetto, di un team di top e middle manager, consigliato da una tecnostruttura di sua fiducia; Il “diritto di gestire” l’istituto deve essere riconosciuto con ampi margini di libertà, rendendolo responsabile delle proprie azioni, in particolare attraverso nuovi meccanismi di accountability e l’azione di vigilanza del consiglio di amministrazione e del consiglio generale. Ciò si traduce in una notevole concentrazione di poteri unipersonali, con deboli controlli ed equilibri istituzionali, giustificati dalla ricerca della sostenibilità in un ambiente competitivo.
Ma questa ricerca della sostenibilità in un ambiente competitivo presenta limiti etici, politici, culturali ed educativi che non possono essere ignorati. Ed è per questo che il determinismo economico, il puro adattamento all’ambiente competitivo e la ricerca della sostenibilità subordinata al paradigma gestionale potrebbero erodere le fondamenta degli istituti di istruzione superiore e far precipitare una crisi senza precedenti, una situazione in cui i principi della sostenibilità competitiva rivelerebbero i veri limiti della sostenibilità. logiche di rivalità ed emulazione, ovvero quella che allora potrebbe essere definita competitività insostenibile e corrosiva.
In questo contesto, se sempre più funzionali e meglio adattati all’ambiente, immersi socialmente e normativamente – più che iscritti politicamente e assiologicamente –, gli istituti di istruzione superiore non ci saranno più di alcuna utilità e saranno certamente sostituiti da altre organizzazioni più efficaci ed efficienti, veramente mercantile e funzionale, certamente più affidabile, produttivo e obbediente; forse da agenzie del capitalismo accademico, o da aziende di conoscenza, formazione e innovazione, produttrici di contenuti, idee, beni, servizi e artefatti.
Erosione della gestione democratica
In una sintesi molto precisa, Vital Moreira (2008, p. 131), uno dei difensori della riforma dell’istruzione superiore del 2007, dopo aver invocato la logica del New Public Management, ha affermato: “[…] Direi che avremo meno organi, meno elezioni, meno collegialità, più partecipazione esterna, più responsabilità verso l'esterno. Se qualcosa cambierà profondamente con la riforma, sarà chiaramente il sistema di governo”.
Questa, dal punto di vista formale, era la situazione riscontrata attraverso l’analisi dei primi statuti di quindici istituzioni universitarie e di un terzo degli istituti politecnici da me pubblicati nel 2012. Gli assetti organizzativi e gestionali mostravano chiare opzioni per una maggiore centralizzazione e concentrazione interna dei poteri esecutivi di rettori e presidenti, senza precedenti nella storia portoghese dell’istruzione superiore in democrazia.
Da questo punto di vista, l’istruzione superiore in Portogallo sembra essere stata definitivamente inserita in un quadro più generale di riforme in cui si tende verso un modello di gestione istituzionale iper-burocratica: centralizzazione, strutture verticali di potere, standardizzazione, razionalità strumentale, competenza e meritocrazia, potere della tecnostruttura, misurazione, competitività interna.
Attualmente sta emergendo una nuova e più potente categoria di manager istituzionali che, pur continuando a essere reclutati tra gli accademici, sono in grado di operare una rottura con la cultura accademica. È una rottura con i valori della collegialità democratica e del potere accademico, a favore di un ethos management, che combina un minimo di rappresentanza accademica (legittimità democratica) e un crescente apprezzamento del potere della tecnostruttura (legittimità tecnica), composta da alti funzionari specializzati.
In entrambi i casi, l’obiettivo è quello di liberare il management istituzionale dalla cultura e dall’influenza degli accademici. Rettori e presidenti hanno ora un nuovo ruolo di intermediazione tra lo Stato e il mercato, tra le istanze dell'economia stakeholder e le richieste degli accademici e degli altri lavoratori; Costituiscono anche una sorta di nuovi “collegamenti” tra il mondo accademico e il management, tra il Consiglio Generale e le unità e subunità di gestione.
Nella riforma portoghese, il canone managerialista non ha ancora raggiunto il vigore che ha rivelato in altri paesi, soprattutto nei suoi aspetti più mercantili e legati alla riforma neoliberista dello Stato. Ma è impossibile non notare la sua crescente influenza, oltre ai segnali che ha rivelato nell’ultimo decennio. È l’ideologia managerialista che, in questo momento, sostiene un complesso processo di ibridazione, già evidenziato in altri paesi: un processo risultante dalla contemporanea presenza di dimensioni di democrazia (in via di perdita e resistenza nelle istituzioni) e dimensioni di competenza (in fase di rafforzamento nelle istituzioni).
In Portogallo, all’influenza della collegialità e della gestione democratica ereditata dalla rivoluzione del 1974 (Università della Costituzione), così come al più recente rafforzamento del canone managerialista e della cultura imprenditoriale (Università della Management), bisogna aggiungere il potere di uno Stato burocrazia, centralizzata e gerarchica (tipica di un'Università governativa).
Ciò che è chiaro nella riforma portoghese è che mai prima d’ora la collegialità democratica e i valori accademici sono stati così messi in discussione e sfidati come in questo momento, sulla base di un quadro di razionalità gestionale e di un progetto di modernizzazione ed europeizzazione. Anche il regime di Salazar-Caetano ha mostrato sfiducia e si è battuto contro la libertà accademica e la gestione democratica, ma lo ha fatto sulla base di un’ideologia politica non democratica.
Tuttavia, attualmente, l’aumento dell’autonomia istituzionale, di cui tanto si parla, potrebbe tradursi, paradossalmente, in un rafforzamento del potere dei manager e delle tecnostrutture che li sostengono, senza garantire maggiori libertà, sia agli accademici che agli studenti. Al contrario, potrebbe addirittura garantire il controllo dei manager sul lavoro accademico più o meno alienato o subordinato.
Minimi democratici, massimi manageriali?
Il rapporto OCSE (2006) sull’istruzione superiore in Portogallo si è rivelato piuttosto influente nella riforma del 2007, ammettendo anche che alcune importanti raccomandazioni non sono state adottate, o sono state seguite parzialmente e senza essere obbligatorie per gli istituti: la generalizzazione dello status di fondazione pubblica di diritto privato; la nomina di rettori o presidenti; la nomina dei direttori delle facoltà e dei dipartimenti; la maggioranza dei membri esterni nel massimo organo direttivo delle istituzioni; la perdita dello status di dipendente pubblico per il personale docente e non docente; la mancata applicazione delle norme di contabilità pubblica alle istituzioni.
Tuttavia, l’OCSE si è rivelata molto più influente rispetto ad altre proposte adottate nell’ambito del Regime Giuridico degli Istituti di Istruzione Superiore (Legge n. 62/2007): perdita di influenza degli organi collegiali, prevalentemente riferita allo status di organi consultivi; concentrazione dei poteri esecutivi nel rettore o nel presidente; presidenza del consiglio generale da parte di un membro esterno; rafforzare la leadership individuale nelle unità e sottounità; riduzione del numero degli organi direttivi e deliberativi; riduzione del numero di accademici che partecipano agli enti governativi. In generale, la riforma ha adottato una concezione “imprenditoriale” degli istituti di istruzione superiore.
Ha inoltre adottato un nuovo paradigma di governance e gestione, raccomandato dall’OCSE (2006), sebbene il governo avesse inizialmente preferito collocarlo come alternativa solo per le istituzioni che soddisfacevano determinate condizioni, vale a dire il proprio finanziamento: la fondazione pubblica di diritto privato, quindi presentando il consiglio di amministrazione. Questa soluzione è stata difesa, negli ultimi anni, da diversi politici portoghesi ed ex ministri dell’Istruzione, poiché lo standard collegiale veniva rappresentato come un ostacolo alla gestione efficace del leader individuale (Crespo, 2003) e all’azione di “leader forti, quasi sempre in base alle caratteristiche innate del leader” (Grilo, 2005, p. X-XI).
Questa fede nel “leader esecutivo efficace”, che riprende una tradizione consensuale ed efficiente di teorie manageriali, dalla Teoria delle Relazioni Umane degli anni ’1930, con Chester Barnard, attraverso il Management by Objectives e il lavoro di Peter Drucker, ha contribuito, in diversi paesi, per sminuire la governance accademica, la collegialità e la gestione democratica, nonché le sottounità in cui gli accademici si organizzano.
Il Consiglio Generale divenne l'organo supremo, anche se molto ridotto in termini di partecipazione democratica e rappresentanza rispetto al precedente Senato universitario. È composto da quindici a trentacinque membri, tra professori e ricercatori (necessariamente più della metà dei componenti), compresi gli studenti ed, eventualmente (ma non necessariamente), dipendenti non docenti, ed inoltre almeno il 30% dei co- membri esterni optati, tra i quali sarà il presidente dell'organo (articolo 81).
Al Consiglio Generale, quale massimo organo di governo, spetta il compito di eleggere il Rettore, approvare le modifiche degli statuti, valutare gli atti gestionali del Rettore, o Presidente, e del Consiglio di Gestione, e proporre iniziative per il buon funzionamento dell'ente, non interferisce nel governo e nella gestione quotidiana, che spettano al Rettore (sottosistema università) o al Presidente (sottosistema politecnico). Questi sono i veri vertici delle istituzioni, concentrando un numeroso insieme di competenze (articolo 92), parte delle quali nella precedente legislazione erano attribuite al Senato universitario. Il Senato accademico, creato facoltativamente, è ora un organo consultivo, venendo meno la precedente Assemblea deliberativa.
Si conclude che la leadership individuale acquista grande centralità in termini di governo, anche nel caso della maggior parte delle competenze esercitate dal Consiglio Generale, che consistono nell’approvazione dei piani e dei documenti strategici più importanti delle istituzioni, ma sempre su proposta del Rettore o Presidente, organo responsabile della “direzione della politica dell'istituzione” (articolo 85, comma 2). È inoltre responsabile della nomina dei membri del Consiglio di Gestione (organo esecutivo), nonché della sua presidenza.
Garantita, nei termini minimi, la partecipazione alla “gestione democratica delle scuole”, questa categoria costituzionale non è nemmeno nominata nella Legge, dando protagonismo ai concetti di autonomia gestionale, consorzio, fondazione, qualità, tra gli altri. D’altro canto, nulla nella Legge del 2007 garantisce l’elezione dei direttori di unità e sottounità, nemmeno l’esistenza obbligatoria di organi collegiali rappresentativi di facoltà, dipartimenti, centri di ricerca, ecc.
La legge si limita ad ammetterne l'esistenza e, in tal caso, attribuisce loro il potere di eleggere l'amministratore. Ma i direttori di facoltà o di dipartimento non sono più solo presidenti di organi collegiali, ma hanno ormai lo status di organi uninominali, con poteri propri rafforzati, non essendo più eletti da tutto il personale docente, ricercatore e non docente della rispettiva unità o subunità.
La struttura giuridicamente stabilita è piuttosto rigida, contrariamente a quanto affermato nella Legge del 2007, che concede agli istituti solo la possibilità di optare per piccole variazioni morfologiche rispetto agli organi di governo, essendo molto più aperta per quanto riguarda gli organi consultivi. Il grado di libertà istituzionale e la scelta delle strutture gestionali aumentano solo se le istituzioni optano per lo status di fondazione. In questo caso, però, non ci sono garanzie di collegialità, di gestione democratica e di elezione di alcuni dirigenti di livello intermedio; Non essendo giuridicamente impediti, non rappresentavano una priorità per il legislatore, che non ha attribuito loro carattere obbligatorio.
L'analisi degli statuti approvati dalle quindici università pubbliche e da un terzo degli istituti politecnici pubblici in Portogallo ha rivelato esattamente l'impatto del nuovo standard di governance, nonché le conseguenze sulle loro strutture gestionali. Nonostante le diverse forme di ricezione istituzionale della Legge del 2007, soprattutto per quanto riguarda l'opzione per lo status di fondazione (solo in tre istituzioni nella prima fase), si sono registrate opzioni strutturali molto simili.
La composizione del Consiglio Generale variava da un minimo di quindici membri (in una sola università) a un massimo di trentacinque membri (in due università). Due terzi delle università hanno optato per Consigli generali composti da venti a ventinove membri (la media è stata di venticinque membri). Solo due università non hanno previsto la partecipazione dei rappresentanti del personale non docente al Consiglio Generale, anche se in dodici, su un totale di tredici, essi sono stati rappresentati da un solo membro.
Lo statuto istitutivo non evidenziava alcun rapporto privilegiato con il minor numero di membri del Consiglio generale (tra diciannove e trentatré), né con la mancata rappresentanza del personale non docente. Fu però nelle tre fondazioni iniziali che si concentrarono maggiormente le unità (facoltà o dipartimenti) prive di organi direttivi propri e con direttori nominati o designati non solo con elezione, contrariamente a quanto avvenne con la maggior parte delle altre istituzioni.
Pur non impedendo, in alcuni casi, soluzioni più democratiche e partecipative in termini di governance, il legislatore e altri attori organizzativi preferiscono meno democrazia piuttosto che correre il rischio di quella che sembra loro essere troppa democrazia, il che li porta a optare per minimi democratici. In questo modo, preservano i requisiti democratici minimi che sono un requisito costituzionale in diversi ambiti, adottando allo stesso tempo procedure tipiche di una democrazia in crisi, formalismo o post-democrazia, come l’ha definita Colin Crouch (2004).
La post-democrazia è coerente con l’adozione di minimi democratici, convive bene con la passività, con la crisi della partecipazione e della cittadinanza attiva, adottando come riferimento lo “spirito imprenditoriale”, la logica della concentrazione dei poteri nel leader, la promozione della meritocrazia . Ecco perché sostiene il livello massimo di partecipazione minima, come ha scritto Crouch. Non sorprende, in un simile contesto, la crisi della partecipazione e alcuni degli ostacoli che si presentano alle pratiche democratiche (come l’elezione di rettori e presidenti al di fuori di un collegio elettorale ristretto), la forte gerarchizzazione, l’emergere di nuove forme di controllo e di controllo, certamente rafforzati da fenomeni di sottofinanziamento cronico, di precarietà e di deprofessionalizzazione, dall’induzione di una competitività sfrenata che si rivela inibitrice della cooperazione e della solidarietà, dalle forme di governo dei numeri che, apparentemente, si impongono, naturalizzando alcune soluzioni e depoliticizzare gli istituti di istruzione superiore.
Nota finale
La profonda crisi della democrazia negli istituti di istruzione superiore, che deve essere superata, è incompatibile con le responsabilità etiche e politiche delle organizzazioni educative e con la produzione e la diffusione della conoscenza che prendono sul serio la democrazia cognitiva, l’educazione democratica come bene pubblico e, fin dall’inizio, un la maggior parte dei valori assunti statutariamente nelle loro missioni e obiettivi, soprattutto perché sappiamo da molto tempo che gli scopi democratici richiedono strutture, regole e processi democratici. E per questo motivo, oggi, troppa poca democrazia, e non troppa democrazia, rappresenta un grave problema negli istituti di istruzione superiore.[I]
*Licinio C. Lima È professore ordinario presso l'Istituto di Educazione dell'Università del Minho.
Riferimenti
CRESPO, Vittore. Vincere Bologna, vincere il futuro. L'istruzione superiore in Europa. Lisbona: Gradiva, 2003.
ACCOCCIARSI, Colin. Post-democrazia. Cambridge: Polity Press, 2004.
GRILO, Eduardo M. Prefazione. In: PEDROSA, Júlio; QUEIRÓ, João (Org.). Governare l'università portoghese. Missione, organizzazione, funzionamento e autonomia. Lisbona: Fondazione Calouste Gulbenkian, 2005, p. VII-XIV.
LIMA, Licínio C. Elementi di iperburocratizzazione nell'amministrazione educativa. In: LUCENA, Carlos; SILVA JÚNIOR, João dos Reis (Org.). Lavoro e istruzione nel 21° secolo: esperienze internazionali. San Paolo: Xamã, 2012, p. 129-158.
MOREIRA, Vitale. Status giuridico degli istituti di istruzione superiore. In: AMARAL, Alberto (Org.). Politiche dell'istruzione superiore. Quattro i temi in discussione. Lisbona: Consiglio Nazionale dell’Istruzione, 2008, p. 123-139.
ORGANIZZAZIONE PER LA COOPERAZIONE E LO SVILUPPO ECONOMICO (OCSE). Rassegne delle politiche nazionali per l’istruzione: istruzione terziaria in Portogallo, 2006. Rapporto degli esaminatori. Lisbona, 13 dic. 2006. Disponibile presso: http://www.dges.mctes.pt/NR/rdonlyres/8B016D34-DAAB-4B50-ADBB-25AE105AEE88/2565/Relatório.pdf>
RAMIREZ, Francisco O. La società mondiale e l'università come organizzazione formale. Sisifo, Lisbona, v. 1, n. 1, pag. 125-153, 2013.
Nota
[I]Testo che è servito da base per l'intervento effettuato nel Stati generali della scienza e dell'istruzione superiore, Lisbona, 12 novembre 2022, e che rivisita diverse questioni che sono state oggetto di analisi nei lavori pubblicati dall'autore: Modelli di gestione istituzionale: democratizzazione, autonomia e canone managerialista. In Guy Neave e Alberto Amaral (a cura di), Istruzione superiore in Portogallo 1974-2009. La nazione, la generazione (pagg. 287-308). Dordrecht: Springer, 2012; Management University: ibridità istituzionale e adattamento all'ambiente competitivo. In Vera Jacob Chaves, João dos Reis Silva Junior, Afrânio Mendes Catani (a cura di), L'Università brasiliana e la PNE: strumentalizzazione e mercificazione educativa (pagg. 59-84). San Paolo: Xamã, 2013; La “migliore scienza”: l’imprenditore-accademico e la produzione di conoscenza economicamente rilevante. In Afrânio Mendes Catani & João Ferreira de Oliveira (Orgs.), Formazione superiore e produzione della conoscenza: utilitarismo, internazionalizzazione e nuovo contratto sociale (pagg. 11-34). Campinas: Mercado de Letras, 2015.
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