da FERNANDO NOGUEIRA DA COSTA*

Niente dimostra che qualcuno sia in grado di diventare un esperto su argomenti così ampi come il “processo decisionale”, la “definizione delle politiche” o la “strategia”.

James Surowiecki è l'autore del libro, pubblicato nel 2004 con il titolo La saggezza delle folle. Perché i molti sono più intelligenti dei pochi e come la saggezza collettiva plasma il business, le economie, le società e le nazioni. Punti salienti: diverse fonti di finanziamento sono essenziali per le nuove imprese. Molti falliscono.

È un luogo comune ben noto che la pubblica amministrazione non dovrebbe “scegliere i vincitori” e quindi non dovrebbe nemmeno provarci. Ma la verità è che non esiste un sistema efficace, tanto meno centralizzato, in grado di indicare in anticipo chi saranno i “vincitori”.

Dopotutto, ogni anno vengono lanciati decine di migliaia di nuovi prodotti e solo una piccola parte di essi riesce a diventare popolare. In ogni momento, le aziende hanno investito ingenti somme in iniziative in perdita.

L’efficacia di un sistema risiede nella rapida identificazione ed eliminazione dei perdenti. Il sistema efficace ha la capacità di generare molti perdenti e poi, riconoscendoli come tali, eliminarli. A volte l’approccio apparentemente più dispendioso è il più saggio…

Non è sufficiente generare un insieme diversificato di possibili soluzioni. È anche necessario che la folla sappia distinguere tra soluzioni buone e cattive.

I gruppi sono bravi a fare queste distinzioni. Ma quanto è importante la diversità per il gruppo? Se si dispone di una serie diversificata di soluzioni possibili, avere un gruppo eterogeneo di decisori fa la differenza?

Sì, senza dubbio, secondo James Surowiecki (2004) per due ragioni. La diversità aiuta perché apporta prospettive non altrimenti presenti ed elimina, o indebolisce, alcune delle caratteristiche distruttive del processo decisionale collettivo.

In effetti, promuovere la diversità è più importante nei piccoli gruppi e nelle organizzazioni che nei grandi gruppi, come i mercati o gli elettori. La dimensione di molti mercati, unita al fatto che ammettono chiunque abbia denaro (non esistono altri protocolli di ammissione o di ingresso), significa che un certo livello di diversità è quasi garantito.

I mercati sono diversi perché sono costituiti da persone con atteggiamenti diversi nei confronti del rischio e orizzonti temporali, stili di investimento e informazioni diversi. Al contrario, nei team o nelle organizzazioni, la diversità cognitiva deve essere selezionata deliberatamente – ed è importante farlo. Dopotutto, i piccoli gruppi sono molto esposti al rischio che alcuni individui, come leader determinati, acquisiscano troppa influenza e distorcano la decisione collettiva del gruppo.

La diversità è un valore in sé al punto che il semplice fatto di formare un gruppo molto eterogeneo aumenta le possibilità di risolvere un problema. Ciò non significa che l’intelligenza non sia rilevante: nessuno degli agenti deve essere ignorante e tutti i gruppi di successo comprendono una certa percentuale di membri altamente qualificati.

La deduzione è che il livello di intelligenza del gruppo da solo non è decisivo, perché l’intelligenza da sola non garantisce la diversità di opinioni su un problema. I gruppi composti solo da persone altamente qualificate tendono ad essere meno efficaci perché tendono ad essere troppo simili in termini di conoscenza di ciò che già sanno fare – e non mettono in discussione né innovano.

Se consideriamo l’intelligenza come dotata di una cassetta degli attrezzi, il numero di competenze “ideali” contenute in quella cassetta è piccolo. Pertanto, le persone intelligenti e/o istruite tendono ad essere simili in termini di frontiera della conoscenza e non la oltrepassano, mettendola in discussione e andando oltre.

Questa intelligenza borderline è solitamente vista come positiva, ma significa che il gruppo nel suo insieme tende a non conoscere quante altre possibilità potrebbe. Se aggiungi delle persone senza saperne molto, ma con altre competenze, moltiplicherai la capacità cognitiva del gruppo!

Sembra una conclusione eccentrica, ma si rivela vera. Gruppi composti da persone “specializzate” e troppo simili trovano più difficile continuare ad apprendere, perché ciascuno dei loro membri contribuisce sempre meno con nuove informazioni al pool comune.

Un esempio comune è il giornalismo economico brasiliano, in cui si trovano solo articoli o opinioni di economisti neoliberisti ortodossi. Senza pluralismo metodologico nel dibattito pubblico, con analisi parziali, informa parzialmente i decisori come uomini d’affari e (e)lettori.

Il fatto che la diversità cognitiva sia importante non significa, però, che se si riunisce un gruppo di persone diverse ma del tutto disinformate, la loro saggezza collettiva rappresenta un’intelligenza superiore a quella dello specialista. Ciò significa che se si riunisce un gruppo eterogeneo di persone con diversi gradi di conoscenza e visione, è meglio affidare le decisioni a questo gruppo plurale e ben informato piuttosto che a uno o due individui soli, non importa quanto saggi possano essere. Essere.

Se trovi difficile crederlo è perché contraddice le intuizioni fondamentali sull’intelligence e sugli affari. L’affermazione che un’organizzazione composta solo dai più qualificati non sia la migliore organizzazione possibile è eretica.

Soprattutto, in un mondo degli affari impegnato nell’incessante “caccia al talento”, è governato dalla convinzione che poche “superstar” facciano la differenza tra eccellenza e mediocrità aziendale. Ma, eretico o no, la verità è che il valore degli esperti è sopravvalutato in molti contesti.

Il fatto che esistano gli esperti è fuori dubbio. Il gioco di un grande campione di scacchi è qualitativamente diverso da quello di un semplice dilettante di talento.

Assumiamo intuitivamente che l’intelligenza sia estensibile e che gli individui eccellenti in una disciplina intellettuale dovrebbero essere altrettanto eccellenti in altre. Ma questo non è il caso degli esperti. In effetti, la conoscenza specializzata è “spettacolarmente limitata”.

Ma nulla dimostra che qualcuno sia in grado di diventare un esperto su argomenti così ampi come il “processo decisionale”, la “definizione delle politiche” o la “strategia”. Alcune abilità individuali vengono acquisite attraverso la perseveranza, il duro lavoro e il talento innato. Saper prevedere un futuro incerto e decidere la migliore linea d'azione dato che il futuro non è una conoscenza acquisita allo stesso modo.

Un ampio gruppo di individui diversi è in grado di fare previsioni più accurate e prendere decisioni più intelligenti di fronte all’esperto più informato nelle tecniche decisionali.

I giudizi degli esperti non sono sempre coerenti con quelli di altri esperti nella stessa specialità. Tendono a non essere d'accordo piuttosto che essere d'accordo tra loro.

Sorprende anche la carenza di esperti quando si tratta di “calibrare” le proprie opinioni. Esprimere un giudizio ben calibrato significa avere un’idea precisa della probabilità che quel giudizio sia corretto.

In questo, gli esperti sono molto simili alle persone normali, perché abitualmente sopravvalutano le proprie possibilità di avere ragione. Sul tema dell’eccessiva autosufficienza, si è scoperto che medici, infermieri, avvocati, ingegneri, uomini d’affari e banchieri d’investimento credono di sapere più di quello che in realtà si sa…

Sulla stessa linea, commercianti gli scambi valutari sovrastimano abitualmente l’accuratezza delle proprie previsioni sui futuri tassi di cambio. Non solo spesso sbagliano, ma non hanno nemmeno idea di quanto sbagliano.

Il motto dei veggenti e dei credenti è: “non importa quante prove ci siano che i veggenti non esistono, i credenti saranno sempre disposti a pagare per la loro esistenza…”

Ciò non significa, ripete James Surowiecki, che analisti ben informati ed esperti non siano utili per prendere buone decisioni. Indipendentemente dalla conoscenza e dall'esperienza dell'esperto, le sue opinioni e i suoi consigli devono essere messi insieme, rispetto a quelli degli altri, per trarne il meglio – e più grande è il gruppo, più affidabile sarà la sua opinione.

Significa anche che le operazioni di “cervello”, ovvero la ricerca dell’uomo che può risolvere tutti i problemi di un’organizzazione, sono una perdita di tempo. Le decisioni del gruppo saranno costantemente migliori di quelle della maggior parte degli individui del gruppo, e continueranno a farlo, decisione dopo decisione.

L’efficacia degli esperti umani varia notevolmente a seconda del tipo di problema che devono risolvere. Nel complesso, è improbabile che una singola persona ottenga sempre risultati migliori di fronte a un gruppo eterogeneo di persone pensanti.

James Surowiecki illustra l’euristica della prova sociale: “non pensi correttamente quando pensi solo come gli altri”. Semplicemente, il fatto che più persone pensino che un’idea sia corretta, non significa che sia corretta…

*Fernando Nogueira da Costa È professore ordinario presso l'Institute of Economics di Unicamp. Autore, tra gli altri libri, di Brasile delle banche (EDUSP). [https://amzn.to/4dvKtBb]

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